ERP за 2 недели
как распознать маркетинговую уловку и проверить подрядчика
Обещания подрядчика «запустим ERP за 2 недели» звучат привлекательно, но для действующего бизнеса почти никогда не совпадают с реальностью. Проверить план запуска — значит отделить маркетинг от управляемого проекта: по этапам, артефактам, участию вашей команды, срокам и рискам.
1. На что должен быть похож реальный план ERP‑проекта
У всех зрелых методик внедрения ERP (в том числе 1C‑ERP) структура примерно одинакова:
· Инициация и предпроектное обследование.
· Проектирование и моделирование (As Is / To Be).
· Настройка и доработки, интеграции.
· Тестирование и опытная эксплуатация.
· Промышленный запуск и сопровождение.
Первые вопросы к подрядчику:
· Какие этапы вы выделяете в нашем проекте?
· Что является результатом каждого этапа, кроме «мы проработали»?
Если в предложении есть только «внедрение и обучение», без обследования, проектирования и тестов — это не план запуска, а схема установки программы.
2. Какие документы и результаты вы получите на каждом этапе
Серьёзный подрядчик всегда работает через артефакты, а не только через устные договорённости. В типовых подходах отдельно выделяют:
· отчёт о предпроектном обследовании (описание текущих процессов и проблем);
· концепцию/модель решения (как процессы будут выглядеть в ERP, какие модули и очереди запускаем);
· ТЗ или согласованный перечень требований и работ;
· программу испытаний и сценарии тестирования;
· акты/отчёты по опытной эксплуатации.
Что спросить:
· Какие документы вы нам передадите по итогам обследования?
· Будет ли оформлена концепция/ТЗ с подписью ключевых руководителей?
· Есть ли у вас шаблон программы испытаний и критерии «готовности к запуску»?
Отсутствие таких артефактов — прямой риск бесконечных переделок и споров «мы не так понимали».
3. Как учтено участие вашей команды
Реальные планы всегда подразумевают существенное участие заказчика: интервью, согласования, тесты, обучение. В описаниях обследований и дорожных карт это подчёркивается отдельно.
Проверьте в плане:
· Сколько времени закладывается на интервью с владельцами процессов и ключевыми пользователями.
· Кто с вашей стороны за что отвечает: собственник/гендир, РП от заказчика, руководители направлений, ключевые пользователи.
· Есть ли конкретные задачи для вашей команды: согласовать модель процессов, утвердить НСИ, пройти обучение, принять результаты тестов.
Если в графике все задачи — только у подрядчика, а от вас «ничего не требуется», значит, реальный план либо не про ERP, либо будет срываться на каждом шаге.
4. Как подрядчик собирается работать с требованиями и НСИ
Сбор и управление требованиями — один из критичных факторов успеха.
Спросите подрядчика:
· Как вы будете собирать и фиксировать требования: есть ли методика, чек‑лист, матрица требований?
· Как вы будете работать с НСИ: номенклатура, контрагенты, договоры, ЦФО, статьи ДДС. Предусмотрен ли этап очистки и унификации?
· Будете ли вы моделировать процессы As Is / To Be, или сразу «натягивать» типовую схему?
Ответ в стиле «обсудим по ходу дела» говорит о том, что реальные ожидания и ограничения выяснятся уже после старта — за ваш счёт.
5. Сопоставить объём и сроки: мифы и реальность
Статьи и кейсы по ERP‑внедрениям сходятся: полноценный запуск для действующего бизнеса занимает месяцы, а не недели. Даже «ускоренные» проекты — это 3–5 месяцев для ограниченного контура у небольших компаний, готовых работать почти без доработок.
Проверьте в плане:
· Сколько модулей, юрлиц, складов, интеграций подрядчик хочет запустить в один этап. Не выглядит ли это как «всё и сразу».
· Есть ли отдельная фаза опытной эксплуатации 1–3 месяца или планируют «настроили — и в бой».
· Прописаны ли допущения: что точно НЕ входит в первую очередь и будет делаться позже.
Если вам обещают «полный запуск ERP за 2–4 недели» для средней/крупной компании — это почти всегда продажа завышенных ожиданий.
6. Прозрачность бюджета и управление рисками
Зрелый план всегда связан с бюджетом и рисками: есть смета по этапам и описан подход к изменениям.
Проверьте:
· Разбит ли бюджет по этапам (обследование, проектирование, разработка, внедрение, сопровождение) или это одна красивая цифра «за всё».
· Есть ли перечень потенциально дополнительных работ: сложные интеграции, нетиповые отчёты, миграция «грязных» данных — и как они будут оцениваться.
· Как описан процесс управления изменениями и рисками: кто фиксирует новые требования, кто утверждает увеличение объёма и бюджета, как часто пересматривается план.
Если риски и изменения в предложении не упоминаются вообще, значит, их просто переложат на вас по ходу проекта.
7. Использовать контрольные вопросы вместо веры на слово
Задайте подрядчику:
· Какие 3–5 критериев успеха вы предлагаете для нашего проекта (в измеримых показателях)?
· Расскажите о проекте сопоставимого масштаба: какие были этапы, сроки, что пошло не так и как вы это решали?
· Какие основные риски вы видите в нашем случае и как заложили их в план?
· Что произойдёт, если через 2–3 месяца мы поймём, что отстаём от графика: как пересматривается план, объём, бюджет?
По глубине и конкретике ответов сразу видно, есть ли у компании реальный опыт ERP‑внедрений, или перед вами — только сильный отдел продаж.
Итого: реальный план запуска ERP не прячется за фразами «быстро» и «безболезненно». В нём есть: понятные этапы, артефакты на каждом шаге, расписанная роль вашей команды, проработанные требования и НСИ, реалистичные сроки и открытая работа с рисками и бюджетом. Всё остальное — повод включить критическое мышление и задать ещё несколько неудобных, но очень полезных вопросов.
1. На что должен быть похож реальный план ERP‑проекта
У всех зрелых методик внедрения ERP (в том числе 1C‑ERP) структура примерно одинакова:
· Инициация и предпроектное обследование.
· Проектирование и моделирование (As Is / To Be).
· Настройка и доработки, интеграции.
· Тестирование и опытная эксплуатация.
· Промышленный запуск и сопровождение.
Первые вопросы к подрядчику:
· Какие этапы вы выделяете в нашем проекте?
· Что является результатом каждого этапа, кроме «мы проработали»?
Если в предложении есть только «внедрение и обучение», без обследования, проектирования и тестов — это не план запуска, а схема установки программы.
2. Какие документы и результаты вы получите на каждом этапе
Серьёзный подрядчик всегда работает через артефакты, а не только через устные договорённости. В типовых подходах отдельно выделяют:
· отчёт о предпроектном обследовании (описание текущих процессов и проблем);
· концепцию/модель решения (как процессы будут выглядеть в ERP, какие модули и очереди запускаем);
· ТЗ или согласованный перечень требований и работ;
· программу испытаний и сценарии тестирования;
· акты/отчёты по опытной эксплуатации.
Что спросить:
· Какие документы вы нам передадите по итогам обследования?
· Будет ли оформлена концепция/ТЗ с подписью ключевых руководителей?
· Есть ли у вас шаблон программы испытаний и критерии «готовности к запуску»?
Отсутствие таких артефактов — прямой риск бесконечных переделок и споров «мы не так понимали».
3. Как учтено участие вашей команды
Реальные планы всегда подразумевают существенное участие заказчика: интервью, согласования, тесты, обучение. В описаниях обследований и дорожных карт это подчёркивается отдельно.
Проверьте в плане:
· Сколько времени закладывается на интервью с владельцами процессов и ключевыми пользователями.
· Кто с вашей стороны за что отвечает: собственник/гендир, РП от заказчика, руководители направлений, ключевые пользователи.
· Есть ли конкретные задачи для вашей команды: согласовать модель процессов, утвердить НСИ, пройти обучение, принять результаты тестов.
Если в графике все задачи — только у подрядчика, а от вас «ничего не требуется», значит, реальный план либо не про ERP, либо будет срываться на каждом шаге.
4. Как подрядчик собирается работать с требованиями и НСИ
Сбор и управление требованиями — один из критичных факторов успеха.
Спросите подрядчика:
· Как вы будете собирать и фиксировать требования: есть ли методика, чек‑лист, матрица требований?
· Как вы будете работать с НСИ: номенклатура, контрагенты, договоры, ЦФО, статьи ДДС. Предусмотрен ли этап очистки и унификации?
· Будете ли вы моделировать процессы As Is / To Be, или сразу «натягивать» типовую схему?
Ответ в стиле «обсудим по ходу дела» говорит о том, что реальные ожидания и ограничения выяснятся уже после старта — за ваш счёт.
5. Сопоставить объём и сроки: мифы и реальность
Статьи и кейсы по ERP‑внедрениям сходятся: полноценный запуск для действующего бизнеса занимает месяцы, а не недели. Даже «ускоренные» проекты — это 3–5 месяцев для ограниченного контура у небольших компаний, готовых работать почти без доработок.
Проверьте в плане:
· Сколько модулей, юрлиц, складов, интеграций подрядчик хочет запустить в один этап. Не выглядит ли это как «всё и сразу».
· Есть ли отдельная фаза опытной эксплуатации 1–3 месяца или планируют «настроили — и в бой».
· Прописаны ли допущения: что точно НЕ входит в первую очередь и будет делаться позже.
Если вам обещают «полный запуск ERP за 2–4 недели» для средней/крупной компании — это почти всегда продажа завышенных ожиданий.
6. Прозрачность бюджета и управление рисками
Зрелый план всегда связан с бюджетом и рисками: есть смета по этапам и описан подход к изменениям.
Проверьте:
· Разбит ли бюджет по этапам (обследование, проектирование, разработка, внедрение, сопровождение) или это одна красивая цифра «за всё».
· Есть ли перечень потенциально дополнительных работ: сложные интеграции, нетиповые отчёты, миграция «грязных» данных — и как они будут оцениваться.
· Как описан процесс управления изменениями и рисками: кто фиксирует новые требования, кто утверждает увеличение объёма и бюджета, как часто пересматривается план.
Если риски и изменения в предложении не упоминаются вообще, значит, их просто переложат на вас по ходу проекта.
7. Использовать контрольные вопросы вместо веры на слово
Задайте подрядчику:
· Какие 3–5 критериев успеха вы предлагаете для нашего проекта (в измеримых показателях)?
· Расскажите о проекте сопоставимого масштаба: какие были этапы, сроки, что пошло не так и как вы это решали?
· Какие основные риски вы видите в нашем случае и как заложили их в план?
· Что произойдёт, если через 2–3 месяца мы поймём, что отстаём от графика: как пересматривается план, объём, бюджет?
По глубине и конкретике ответов сразу видно, есть ли у компании реальный опыт ERP‑внедрений, или перед вами — только сильный отдел продаж.
Итого: реальный план запуска ERP не прячется за фразами «быстро» и «безболезненно». В нём есть: понятные этапы, артефакты на каждом шаге, расписанная роль вашей команды, проработанные требования и НСИ, реалистичные сроки и открытая работа с рисками и бюджетом. Всё остальное — повод включить критическое мышление и задать ещё несколько неудобных, но очень полезных вопросов.
Полезные статьи для бизнеса
