Ежедневный мониторинг в кризис — это не «ещё один отчёт ради отчёта», а короткий дашборд, который за 3 клика отвечает на главный вопрос: «Мы выживем и сможем расти или катимся к кассовому разрыву?». Такой дашборд обычно включает 5–7 ключевых показателей: запас денег, дебиторку, маржу, конверсию и запасы, плюс пару метрик по людям и клиентам.

1. Запас денег: сколько дней живём без паники
Запас денег (cash runway) показывает, на сколько дней вам хватит текущих остатков при существующем уровне расходов.
Для расчёта берутся все деньги на счетах и в кассе и делятся на средний дневной расход (зарплаты, аренда, закупки, налоги и т.п.).
Норма: запас больше 45 дней.
Красный флаг: меньше 30 дней — нужен немедленный антикризисный план.
Что делать, если запас <30 дней:

• ускорять возврат дебиторки (переговоры, факторинг, сделки с предоплатой);
• договариваться с поставщиками об отсрочках и изменении графика платежей;
• временно резать или замораживать непрофильные расходы и активы (лишняя аренда, сторонние проекты, «игрушки» собственника).

2. Дебиторка: как быстро клиенты возвращают вам деньги
Дебиторка показывает, сколько денег «застряло» в клиентах и насколько вы по факту кредитуете рынок.
Важно смотреть не общий объём, а просрочку старше 45 дней и денежный разрыв: дебиторка – кредиторка – запасы.
Норма: «деньги в пути» не висят дольше 15 дней.
Красный флаг: разрыв больше 30 дней — вы финансируете клиентов и рискуете остаться без живых денег.
Практические действия:
  системные напоминания, прозвоны и регламенты по работе с просрочкой;

• для слабых клиентов (C‑группа) — предоплата или минимальные отсрочки;
• для сильных (A‑группа) — лимиты, факторинг, жёсткий кредит‑контроль, чтобы не раздувать риск.

3. Маржинальность: на чём вы реально зарабатываете
Просто рост выручки мало что значит, если падает маржа.
Каждый день/неделю важно видеть валовую прибыль по товарам, группам и направлениям: какие продукты тащат бизнес вверх, а какие просто забивают склад и команду.
Ориентир: по ключевым позициям маржа выше 20%, доля убыточных сегментов — до 5% оборота.
Красный флаг: общая маржа падает ниже 15% или дешёвая C‑группа даёт больше 20% выручки.
Что делать:

• замораживать и постепенно выводить C‑товары, которые не дают денег, но требуют места и внимания;
• аккуратно поднимать цены на A‑позиции на 10–15%, если рынок позволяет;
• по B‑сегменту — улучшать условия закупки, логистику и процессы, чтобы подтянуть маржу.

4. Конверсия и средний чек: как работает воронка
Конверсия продаж показывает, какая доля лидов превращается в сделки, а средний чек — сколько в среднем приносит одна продажа.
Это быстрый термометр рынка и качества работы отдела продаж.
Ориентир: конверсия выше 25%, колебания среднего чека в пределах ±5%.
Красный флаг: падение любого показателя больше 10% — возможен удар конкурентов, изменение спроса или провал в работе команды.
Что делать:

• тестировать персональные КП («Для вас —15% при заказе до…»), ограничения по времени и пакеты;
• включать чат‑боты и автоцепочки для допродаж (up‑sell/cross‑sell) и дожима тёплых лидов.

5. Оборачиваемость запасов: склад как источник денег
Оборачиваемость показывает, за сколько дней в среднем ваш склад превращается обратно в деньги.
Если запас крутится медленно, вы платите за хранение, замораживаете оборотку и рискуете распродавать «залежи» со скидками.
Ориентир: оборачиваемость меньше 45 дней, по А‑группе — до 30 дней.
Красный флаг: больше 60 дней — деньги в товарах «уснули».
Что делать:

• акции и скидки (до 30%) на C‑группу, группы с ходовыми позициями, распродажи «хвоста»;
• тендеры и пересмотр условий с поставщиками, чтобы не закупать лишнее и сокращать партии.

6. Производительность труда: выручка на одного сотрудника
Выручка на человека показывает, насколько эффективно команда превращает своё время в деньги, а не просто «сидит в офисе».
Это удобный индикатор загрузки, мотивации и качества процессов.
Ориентир: больше 1,5 млн руб./чел/мес (корректируется под отрасль), колебания до ±10%.
Красный флаг: падение более чем на 15% подряд — сигнал, что что‑то пошло не так.
Что делать:

• искать узкие места: перегруз ключевых, «балласт», дублирующиеся функции, ручной ввод;
• вводить понятные KPI‑бонусы (10–20% оклада), обучение (курсы по процессам, продажам, аналитике) и прозрачную связь «вклад → деньги».

7. Клиентская рентабельность: кто вас реально кормит
Клиентская рентабельность отвечает на вопрос, окупается ли маркетинг и продажи по каждому сегменту.
Здесь важно сочетание LTV (сколько клиент приносит за всё время) и CAC (сколько стоило его привлечь), а также вклад топ‑клиентов.
Ориентир: LTV как минимум в 3 раза больше CAC, топ‑20% клиентов дают львиную долю прибыли.
Красный флаг: LTV≈CAC или ниже, уход A‑клиентов, рост доли убыточных заказчиков.
Что делать:

• «раскачивать» лучших клиентов: программы лояльности, персональные предложения, допродажи, сервис «выше рынка»;
• чистить маркетинг: отключать дорогие и слабые каналы, делать упор на удержание, рекомендации и повторные покупки.

Дашборд кризисного мониторинга в одном окне
Удобно свести все эти показатели в единый дашборд, где по каждой строке видно: норма, тревога, действие и ответственный.


Итог: зачем всё это каждый день
Кризис убивает не одним решением, а цепочкой мелких провалов, которые никто вовремя не увидел. Ежедневный дашборд из 5–7 критических KPI превращает управление из «реагирования по факту кассового разрыва» в режим раннего предупреждения: вы раньше замечаете просадку в деньгах, марже, запасах, людях и клиентах и можете действовать, пока ситуация ещё управляемая.
Если такой мониторинг встроить в рутину (утренний просмотр владельца/директора и еженедельный разбор с ответственными), компания получает простой, но мощный «радар» — и шансы пройти кризис с минимальными потерями резко растут.