Что такое EBITDA и почему она важна
EBITDA — это упрощенный показатель прибыльности компании.
Он показывает, сколько бизнес зарабатывает на основной деятельности до учета процентов по кредитам, налогов и амортизации (износа основных средств).
Проще:

• Выручка минус операционные расходы (зарплаты, аренда, закупки и т.д.) = EBITDA.
• Если у лидеров рынка EBITDA на 15–30% выше, чем у конкурентов, это значит, что при сопоставимых условиях они умеют зарабатывать с каждого рубля выручки значительно больше.

Рост EBITDA на 15–30% к конкурентам — это запас прочности, который позволяет не «умирать» в кризис, а инвестировать в развитие.
Как ведут себя лидеры в кризис
Исследования РБК и ВШЭ по 500 российским компаниям за 2022–2024 годы показывают:

• Только около 12% компаний в кризис выигрывают: они растут, пока остальные падают.
• 65% компаний топчутся на месте или медленно деградируют.
• 23% в итоге банкротятся.

У компаний‑лидеров есть несколько общих черт:

• Они ускоряют цифровизацию, а не откладывают её «на потом».
• Переходят ближе к конечному клиенту: e‑commerce, доставка, B2C‑сервисы.
• Локализуют поставки и IT‑решения, снижая зависимость от импорта.
• Удерживают ключевых IT‑специалистов и аналитиков, вместо того чтобы массово их сокращать.

В итоге, по данным ВШЭ, такие компании показали до +25% роста в 2023 году при общем падении рынка примерно на 12%.
Какие стратегии работают у российских лидеров
Разберем, что делают крупные игроки, и как эту логику можно перенести в средний бизнес.
1. Цифровизация и автоматизация процессов
Примеры: Сбер, Тинькофф.
Что они делают:

• Масштабно автоматизируют процессы: учет, продажи, логистику, обслуживание клиентов.
• Используют ERP‑системы, аналитику, чат‑боты, нейросети.
• Сокращают ручной труд и сроки обработки операций.

Результат:

• Сбер, активно инвестируя в цифровые решения и AI, автоматизировал до 80% внутренних процессов и смог увеличить прибыльность даже при снижении кредитной активности на рынке.
• Тинькофф за счет цифровых сервисов и удобных онлайн‑процессов удерживает около 90% клиентов, тогда как у многих конкурентов удержание значительно ниже.

Вывод для бизнеса:

• Автоматизировать стоит не «что угодно», а конкретные узкие места: финансы, логистику, продажи.
• Цель — не сокращение людей любой ценой, а устранение рутины и ускорение цикла «заказ–деньги».

2. Импортозамещение и локальные цепочки поставок
Примеры: Ozon, Wildberries.
Что они делают:

• Строят собственную логистику внутри страны (склады, сортировочные центры в регионах).
• Переносят IT‑и инфраструктуру на российские решения.
• Работают с местными поставщиками, уменьшая зависимость от импорта.

Результат:

• Ozon, активно развивая региональные склады и оптимизируя поставки с помощью AI, кратно увеличил оборот даже в условиях санкций.
• Wildberries за счет масштабной сети и работы с отечественными продавцами занял значительную долю рынка e‑commerce.

Вывод для бизнеса:

• Важно не столько найти самого дешевого импортного поставщика, сколько выстроить устойчивую, управляемую цепочку поставок.
• Локальные партнеры и российские IT‑решения уменьшают риски сбоев и блокировок.

3. Фокус на повседневный, «неотложный» спрос
Примеры: X5 Group («Пятерочка»), «Магнит».
Что они делают:

• Развивают форматы «у дома», экспресс‑доставку, удобные мобильные приложения.
• Дают клиенту то, что нужно каждый день: продукты, базовые товары, простые сервисы.

Результат:

• X5 увеличивает выручку, даже когда общий розничный рынок проседает, за счет микромаркетов и доставки.
• «Магнит» повышает лояльность за счет работы с локальными поставщиками и понятной системы акций.

Вывод для бизнеса:

• В кризис лучше работают продукты и услуги «первой необходимости», а не «когда‑нибудь потом».
• Важно понять: чем ваш продукт становится для клиента — «обязательным платежом» или «лишней роскошью».

4. Сильные и стабильные IT‑команды
Примеры: Яндекс, VK.
Что они делают:

• Не разваливают команды в сложные времена, а удерживают ключевых специалистов.
• Инвестируют в обучение и внутренние курсы.
• Строят гибкие кросс‑функциональные команды (аналитик + разработчик + продукт вместе).

Результат:

• Яндекс смог запустить и развивать крупные AI‑продукты (типа своих GPT‑решений) в условиях турбулентности рынка.
• VK перестраивает свои сервисы, адаптируясь к изменениям внешних платформ.

Вывод для бизнеса:

• Увольнение сильных IT‑специалистов ради краткосрочной экономии часто приводит к остановке проектов на 6–12 месяцев.
• Выгоднее удержать «ядро» команды и пересобрать задачи, чем каждый год собирать новую.

5. Поворот в сторону B2C и доставки
Примеры: сервисы доставки еды и продуктов.
Что они делают:

• Выходят в более короткие цепочки: «мы → конечный клиент», а не только через посредников.
• Активно используют e‑commerce, мобильные приложения, доставку «последней мили».

Результат:

• В сегментах доставки и фудтеха в 2020–2022 годах компании росли в разы, пока традиционная розница теряла обороты.

Вывод для бизнеса:

• Даже если вы традиционно работали в B2B, стоит задуматься о прямых каналах к конечному покупателю.
• Это может быть маркетплейс, собственный интернет‑магазин, доставка или партнерские витрины.

Лидеры против аутсайдеров: что они делают по‑разному
Если обобщить данные по 500 компаниям, картина выходит такой.
Лидеры (примерно 12%):

• Оцифровали и автоматизировали до 70–80% ключевых процессов.
• Локализовали большую часть поставок и IT.
• Показали рост выручки около 20% при падении рынка.
• Удерживают до 90% ключевых IT‑сотрудников.
• Имеют развитые онлайн‑каналы: e‑commerce, доставка, мобильные приложения.

Стагнирующие компании (около 65%):

• Живут в Excel и «ручном режиме», локальных внедрений мало.
• Зависят от импортных решений и поставщиков.
• Выручка стоит на месте или слегка снижается.
• Текучка персонала высока, особенно в IT.
• Онлайн‑присутствие слабое или формальное.

Аутсайдеры и банкроты (около 23%):

• Практически не автоматизированы.
• Жестко зависят от импорта и внешних платформ.
• Падает выручка и маржа, высокая долговая нагрузка.
• Часто сокращают ключевых сотрудников первыми.

Кратко:

• Лидеры вкладываются и перестраиваются, пока остальные «режут всё подряд».
• Лидеры используют кризис как повод навести порядок в процессах и цепочках поставок.

Пошаговые рекомендации для вашего бизнеса
Ниже — адаптированный план, который можно применять в компаниях малого и среднего бизнеса в России. Это не «волшебная таблетка», но набор здравых шагов.
Шаг 1. Быстрый аудит и защита основы (1–2 недели)
Цели: понять, хватит ли денег и где «дыры».
Что сделать:

• Посчитать, на сколько дней хватает денег при текущем уровне затрат (cash‑runway).
• Разделить клиентов и товары по важности (ABC‑анализ):

o   А — главное ядро,
o   B — второстепенные,
o   C — то, что можно отложить.

• Временно сократить или заморозить все «С»‑инициативы и низкомаржинальные активности.

Ориентиры:

• Желательно иметь запас денег минимум на 1,5–2 месяца работы без критичных сокращений.
• Дебиторку держать под контролем, не давать ей существенно вырастать.

Шаг 2. Цифровизация ключевых процессов (1–3 месяца)
Цели: убрать ручную рутину и «черные дыры», которые съедают деньги и время.
Первые приоритеты:

• Финансовый контур: деньги, платежи, обязательства.
• Склад и логистика: остатки, перемещения, сроки.
• Продажи и заказы: заявки, счета, статусы.

Что это дает:

• Понижение операционных затрат без тотальных увольнений.
• Понимание, что реально происходит в бизнесе, а не «на глазок».
• Быструю реакцию на изменения спроса и поставок.

Шаг 3. Думать в сторону B2C и e‑commerce
Даже если вы «чистый B2B», важно держать в голове клиента конечного.
Варианты:

• Выйти на маркетплейсы с частью ассортимента.
• Сделать простой интернет‑каталог с возможностью заказа.
• Подключить партнерскую доставку или самовывоз из одного окна.

Зачем:

• Чем ближе вы к конечному покупателю, тем меньше вы зависите от одного‑двух крупных посредников.
• Появляется дополнительный канал выручки, который может вытянуть в трудные периоды.

Шаг 4. Удержать ключевых людей
В кризис особенно важны:

• Аналитики, которые понимают процессы и цифры.
• Разработчики и IT‑специалисты, которые поддерживают систему.
• Сильные линейные руководители, которые «держат» операционку.

Рекомендации:

• Честно объяснить, что происходит, и какие шаги вы предпринимаете.
• Сберечь ядро команды, пусть даже ценой пересмотра планов по найму.
• Привязать часть вознаграждения к понятным показателям: экономия затрат, рост выручки, сокращение сроков операций.

Шаг 5. Импортозамещение и устойчивые поставки (до 3 месяцев)
Цели: уменьшить риски от «одной кнопки выключили — и все встало».
Что делать:

• Найти 1–2 дополнительных российских поставщика по ключевым позициям.
• Постепенно перейти на локальные IT‑решения там, где это критично для бесперебойной работы.
• Настроить обмен данными с поставщиками и клиентами так, чтобы цепочка была прозрачной.

Результат:

• Попадание одного поставщика или сервиса меньше бьет по вашему бизнесу.
• Вы управляете рисками, а не только реагируете на них постфактум.

Вывод: чему учат нас российские лидеры
Главная мысль: сильные компании не ждут окончания кризиса, они перестраивают бизнес так, чтобы зарабатывать внутри новых правил игры.
Лидеры:

• Оцифровывают процессы,
• Смотрят в сторону B2C и e‑commerce,
• Локализуют поставки и IT,
• Берегут и развивают людей.

Если шаг за шагом идти по этому пути, даже средний бизнес может выйти из турбулентного периода с ростом, а не просто «выжить любой ценой».