Готова ли компания к ERP:
простые критерии для руководителя
Компания действительно готова к 1C‑ERP не тогда, когда «есть деньги на внедрение», а когда система способна усилить уже существующее управление, а не просто дороже учитывать хаос. Ниже — целостная рамка для руководителя: по каким критериям оценить готовность к ERP‑внедрению и где сначала стоит подкачать фундамент.
1. Зрелость целей: ERP ради управления, а не «новой программы»
ERP — инструмент стратегического управления, а не замена устаревшей учетной системы. Если нет управленческих задач, система будет работать «вхолостую».
Вопросы для проверки:
· Сформулированы ли 3–5 конкретных целей:
o видеть учет по направлениям и ЦФО;
o управлять оборачиваемостью и запасами, а не просто фиксировать остатки;
o планировать производство и загрузку, а не «гасить пожары»;
o снижать кассовые разрывы за счет связки планов и фактических потоков.
· Понятно ли, по каким KPI будет оцениваться эффект: сроки закрытия месяца, точность данных, оборачиваемость, маржа, скорость обработки заказов.
· Готова ли компания менять регламенты и зоны ответственности ради этих целей, а не просто «переехать в новую 1C».
Если ответ — «не уверены», стоит начать с рабочей сессии по целям и эффектам, а не с техзадания.
2. Управляемость компании и поддержка изменений
ERP усиливает управляемость, но не создаёт её с нуля. При слабом корпоративном управлении проект станет площадкой для конфликтов.
Критерии:
· Есть ли понятная оргструктура и управляемая вертикаль: кто принимает решения, кто владеет ключевыми процессами.
· Назначен ли руководитель проекта со стороны заказчика с реальными полномочиями и временем, а не «по остаточному принципу».
· Готов ли собственник компании публично поддерживать проект, открыто принимать непопулярные решения и защищать ресурсы.
· Привыкла ли компания работать по регламентам, или всё держится на устных договорённостях.
Если решения постоянно «обходятся» неформально, ERP‑проект будет всё время ломаться о несогласованность и саботаж.
3. Процессы: минимум порядка до автоматизации
Внедрять ERP в процессы, которые каждый понимает по‑своему, — всё равно что строить мост по устным описаниям. ERP делает хаос прозрачным и очень дорогим.
Признаки готовности:
· Ключевые цепочки хотя бы набросаны:
o от заявки до денег;
o от заказа до отгрузки;
o от плана до факта и закрытия периода.
· Есть базовые, реально работающие регламенты (даже если простые и несовершенные) по продажам, закупкам, складу, производству, финансам.
· Руководители понимают, какие процессы готовы стандартизировать ради единой системы, а где нужна осознанная вариативность.
Если сейчас всё описывается фразой «так исторически сложилось», нужен подготовительный проект по описанию и упрощению процессов.
4. Данные и НСИ: насколько прочен фундамент
ERP опирается на мастер‑данные: справочники и историю учета. Плохие данные превращают систему в дорогой генератор ошибок.
Оцените:
· Состояние НСИ:
o номенклатура, контрагенты, договоры, ЦФО, статьи ДДС;
o количество дублей, разнобой в кодах и наименованиях, локальные «самодельные» справочники.
· Исторические данные:
o ведётся ли учёт полно и своевременно;
o есть ли закрытые периоды, которым можно доверять и переносить в ERP.
· Назначены ли владельцы справочников, которые будут отвечать за их качество после запуска системы.
Грязные данные не стопорят ERP, но требуют времени и бюджета на чистку и методическую настройку — это нужно честно заложить заранее.
5. ИТ‑ландшафт и инфраструктура
ERP — не единственная система, она должна встроиться в существующий ИТ‑ландшафт, а не «повиснуть в воздухе».
Проверьте:
· Есть ли базовая ИТ‑инфраструктура: серверы или облако, резервное копирование, защищённые каналы, мониторинг и регламенты поддержки.
· Понимание текущего зоопарка систем: какие программы используются для учета, склада, производства, CRM, BI; какие останутся, какие будут интегрированы, какие — выведены.
· Готовность инвестировать не только в лицензии 1C, но и в железо/облако, интеграции, мониторинг и сопровождение.
Если инфраструктура хрупкая, ERP‑проект надо сочетать с её укреплением, иначе риски простоев и «лежачей» системы будут слишком высоки.
6. Люди и команда проекта
Даже идеальные процессы и данные не помогут, если нет людей, готовых тянуть проект. ERP — командная игра.
Ключевые роли:
· Руководитель проекта со стороны заказчика (РПЗ): центр принятия решений, «щит» от хаоса, связующее звено между бизнесом, ИТ и подрядчиком.
· Ключевые пользователи по направлениям: продажи, закупки, склад, производство, финансы. Они участвуют в интервью, тестировании, обучении и становятся «носителями знаний» после запуска.
· Базовая готовность линейных сотрудников к обучению и изменениям: выделено ли время на обучение, предусмотрены ли наставники и поддержка в первые месяцы.
Если сегодня никто не готов выделять время «на проект», это честный сигнал: сначала нужно договориться о ресурсах, а затем стартовать.
7. Готовность к управлению рисками и выбору партнёра
ERP‑проект неизбежно связан с рисками, вопрос в том, осознанны ли они и как ими будут управлять.
Проверьте:
· Есть ли внутри понимание, что проект — это не только задачи подрядчика, но и ответственность заказчика (решения, люди, данные).
· Готовы ли вы обсуждать и фиксировать риски (по срокам, бюджету, изменениям процессов) и иметь понятный механизм их эскалации.
· Как выбирается партнёр: по минимальной цене или по опыту в вашей отрасли и с проектами сопоставимого масштаба.
Хороший интегратор помогает до старта честно пройтись по этим пунктам и показать, где компания пока не готова — это не повод «отказаться навсегда», а дорожная карта подготовки.
Как использовать критерии на практике
Руководителю полезно превратить эти блоки в простой чек‑лист и ответить на каждый: «да», «частично», «нет».
· Если «да» по большинству пунктов — компания готова к старту ERP с разумным подготовительным этапом.
· Если много «частично» и «нет» — имеет смысл начать с подготовительных проектов: порядок в процессах и данных, укрепление ИТ, формирование команды и целей.
Так ERP перестаёт быть «дорогой мечтой» или «страшилкой», а становится осознанным шагом во взрослое управление бизнесом: с понятными условиями входа, рисками и ожидаемым эффектом.
1. Зрелость целей: ERP ради управления, а не «новой программы»
ERP — инструмент стратегического управления, а не замена устаревшей учетной системы. Если нет управленческих задач, система будет работать «вхолостую».
Вопросы для проверки:
· Сформулированы ли 3–5 конкретных целей:
o видеть учет по направлениям и ЦФО;
o управлять оборачиваемостью и запасами, а не просто фиксировать остатки;
o планировать производство и загрузку, а не «гасить пожары»;
o снижать кассовые разрывы за счет связки планов и фактических потоков.
· Понятно ли, по каким KPI будет оцениваться эффект: сроки закрытия месяца, точность данных, оборачиваемость, маржа, скорость обработки заказов.
· Готова ли компания менять регламенты и зоны ответственности ради этих целей, а не просто «переехать в новую 1C».
Если ответ — «не уверены», стоит начать с рабочей сессии по целям и эффектам, а не с техзадания.
2. Управляемость компании и поддержка изменений
ERP усиливает управляемость, но не создаёт её с нуля. При слабом корпоративном управлении проект станет площадкой для конфликтов.
Критерии:
· Есть ли понятная оргструктура и управляемая вертикаль: кто принимает решения, кто владеет ключевыми процессами.
· Назначен ли руководитель проекта со стороны заказчика с реальными полномочиями и временем, а не «по остаточному принципу».
· Готов ли собственник компании публично поддерживать проект, открыто принимать непопулярные решения и защищать ресурсы.
· Привыкла ли компания работать по регламентам, или всё держится на устных договорённостях.
Если решения постоянно «обходятся» неформально, ERP‑проект будет всё время ломаться о несогласованность и саботаж.
3. Процессы: минимум порядка до автоматизации
Внедрять ERP в процессы, которые каждый понимает по‑своему, — всё равно что строить мост по устным описаниям. ERP делает хаос прозрачным и очень дорогим.
Признаки готовности:
· Ключевые цепочки хотя бы набросаны:
o от заявки до денег;
o от заказа до отгрузки;
o от плана до факта и закрытия периода.
· Есть базовые, реально работающие регламенты (даже если простые и несовершенные) по продажам, закупкам, складу, производству, финансам.
· Руководители понимают, какие процессы готовы стандартизировать ради единой системы, а где нужна осознанная вариативность.
Если сейчас всё описывается фразой «так исторически сложилось», нужен подготовительный проект по описанию и упрощению процессов.
4. Данные и НСИ: насколько прочен фундамент
ERP опирается на мастер‑данные: справочники и историю учета. Плохие данные превращают систему в дорогой генератор ошибок.
Оцените:
· Состояние НСИ:
o номенклатура, контрагенты, договоры, ЦФО, статьи ДДС;
o количество дублей, разнобой в кодах и наименованиях, локальные «самодельные» справочники.
· Исторические данные:
o ведётся ли учёт полно и своевременно;
o есть ли закрытые периоды, которым можно доверять и переносить в ERP.
· Назначены ли владельцы справочников, которые будут отвечать за их качество после запуска системы.
Грязные данные не стопорят ERP, но требуют времени и бюджета на чистку и методическую настройку — это нужно честно заложить заранее.
5. ИТ‑ландшафт и инфраструктура
ERP — не единственная система, она должна встроиться в существующий ИТ‑ландшафт, а не «повиснуть в воздухе».
Проверьте:
· Есть ли базовая ИТ‑инфраструктура: серверы или облако, резервное копирование, защищённые каналы, мониторинг и регламенты поддержки.
· Понимание текущего зоопарка систем: какие программы используются для учета, склада, производства, CRM, BI; какие останутся, какие будут интегрированы, какие — выведены.
· Готовность инвестировать не только в лицензии 1C, но и в железо/облако, интеграции, мониторинг и сопровождение.
Если инфраструктура хрупкая, ERP‑проект надо сочетать с её укреплением, иначе риски простоев и «лежачей» системы будут слишком высоки.
6. Люди и команда проекта
Даже идеальные процессы и данные не помогут, если нет людей, готовых тянуть проект. ERP — командная игра.
Ключевые роли:
· Руководитель проекта со стороны заказчика (РПЗ): центр принятия решений, «щит» от хаоса, связующее звено между бизнесом, ИТ и подрядчиком.
· Ключевые пользователи по направлениям: продажи, закупки, склад, производство, финансы. Они участвуют в интервью, тестировании, обучении и становятся «носителями знаний» после запуска.
· Базовая готовность линейных сотрудников к обучению и изменениям: выделено ли время на обучение, предусмотрены ли наставники и поддержка в первые месяцы.
Если сегодня никто не готов выделять время «на проект», это честный сигнал: сначала нужно договориться о ресурсах, а затем стартовать.
7. Готовность к управлению рисками и выбору партнёра
ERP‑проект неизбежно связан с рисками, вопрос в том, осознанны ли они и как ими будут управлять.
Проверьте:
· Есть ли внутри понимание, что проект — это не только задачи подрядчика, но и ответственность заказчика (решения, люди, данные).
· Готовы ли вы обсуждать и фиксировать риски (по срокам, бюджету, изменениям процессов) и иметь понятный механизм их эскалации.
· Как выбирается партнёр: по минимальной цене или по опыту в вашей отрасли и с проектами сопоставимого масштаба.
Хороший интегратор помогает до старта честно пройтись по этим пунктам и показать, где компания пока не готова — это не повод «отказаться навсегда», а дорожная карта подготовки.
Как использовать критерии на практике
Руководителю полезно превратить эти блоки в простой чек‑лист и ответить на каждый: «да», «частично», «нет».
· Если «да» по большинству пунктов — компания готова к старту ERP с разумным подготовительным этапом.
· Если много «частично» и «нет» — имеет смысл начать с подготовительных проектов: порядок в процессах и данных, укрепление ИТ, формирование команды и целей.
Так ERP перестаёт быть «дорогой мечтой» или «страшилкой», а становится осознанным шагом во взрослое управление бизнесом: с понятными условиями входа, рисками и ожидаемым эффектом.
Полезные статьи для бизнеса
