Как выстроить роли в проекте:
собственник, спонсор, РП, аналитик, ключевые пользователи.
Проект автоматизации (в том числе 1C) либо усиливает компанию, либо надолго парализует её. Всё решает не только выбор системы, а то, как выстроены роли: собственник, спонсор, руководитель проекта, аналитик и ключевые пользователи. Если роли размыты, проект «повисает» между подрядчиком и сотрудниками, превращаясь в бесконечный ремонт.
Ниже — простая схема ролей для руководителей, без проектного жаргона, с акцентом на управляемость и ответственность.
Зачем вообще делить роли
В любом серьёзном проекте есть как минимум четыре уровня: стратегия, решения, организация работы и исполнение. Собственник отвечает за «зачем», спонсор — за «что именно и какой ценой», РП — за «как и в какие сроки», аналитик — за «что именно делаем в системе», ключевые пользователи — за «будем ли мы этим реально пользоваться».
Чёткое распределение ролей:
· ускоряет принятие решений и устраняет «коллективную безответственность»;
· снижает риск, что проект будет жить своей жизнью, не про бизнес-результат;
· делает проект прозрачным: понятно, кто за что отвечает и к кому идти с вопросом.
Собственник: задаёт вектор и «право на проект»
Собственник или генеральный директор — не «ещё один участник», а человек, без которого проект не имеет веса в организации. Он отвечает за то, чтобы автоматизация была продолжением стратегии, а не «игрушкой IT».
Зона ответственности собственника:
· Сформулировать, зачем компании этот проект: рост, управляемость, прозрачность, подготовка к масштабированию или продаже бизнеса.
· Назначить спонсора и дать ему мандат: право принимать непопулярные решения, менять регламенты и перераспределять ресурсы.
· Обозначить красные линии: потолок бюджета, критические сроки, недопустимые риски.
Ошибка, которая часто убивает проекты: собственник «отдал и забыл», а потом удивляется, почему получилось дорого и не про бизнес.
Спонсор проекта: политическая и ресурсная «крыша»
Спонсор — представитель высшего руководства (директор по направлению, управляющий партнёр), который отвечает за результаты проекта перед собственником. Это лицо, к которому подотчётен РП и у которого достаточно авторитета, чтобы сдвигать внутренние «скалы».
Что делает спонсор:
· Утверждает цели, ожидаемые эффекты и ключевые показатели успеха проекта.
· Обеспечивает бюджет, людей и время: защищает проект от попыток «отнять людей» и ресурсы в пользу текущей операционки.
· Принимает ключевые решения в конфликтных ситуациях: приоритизация процессов, объём доработок, компромиссы между «идеально» и «реально».
· Снимает организационные блоки: договаривается с руководителями подразделений, гасит сопротивление, поддерживает изменения публично.
Если спонсора нет, РП и аналитик превращаются в «просителей», а не в команду, делающую проект.
Руководитель проекта (РП): «операционный CEO» проекта
РП — это человек, который «держит проект в руках» каждый день. Он отвечает не за стратегический смысл (это зона собственника и спонсора), а за то, чтобы проект дошёл до результата в срок, в бюджет и с нужным качеством.
Роль РП:
· Планирует проект: этапы, сроки, ресурсы, точки контроля, риски.
· Координирует всех участников: бизнес, IT, подрядчика, аналитиков, ключевых пользователей.
· Организует коммуникации: регулярные статусы, протоколы решений, управление изменениями (чтобы «ещё одну хотелку» не превратили в бесконечность).
· Отслеживает риски и эскалирует наверх только то, что не может решить в своей зоне полномочий.
Практический ориентир: если команда не понимает, «кто у нас главный по проекту внутри компании», значит, РП не назначен или назначен формально.
Аналитик: переводит бизнес-язык в язык системы
Бизнес-аналитик / 1C-аналитик — это «переводчик» между бизнесом, руководством и конфигурацией 1C. Его задача — сделать так, чтобы проект решал реальную бизнес-задачу, а не просто внедрял «модуль ради модуля».
Основные задачи аналитика:
· Собирает и структурирует требования: не «хочу кнопочку», а «нам нужно видеть прибыль по направлениям, чтобы закрывать убыточные».
· Анализирует процессы «как есть» и проектирует «как должно быть» с учётом типовых возможностей 1C и ограничений бизнеса.
· Формулирует понятные спецификации для разработчиков и консультантов и проверяет результат на соответствие требованиям.
· Участвует в обучении и поддержке: объясняет пользователям, зачем делается именно так, а не иначе, связывает регламенты с настройками системы.
Без аналитика проект живёт «на ощущениях» и превращается в бесконечные переделки: никто толком не зафиксировал, что и зачем делаем.
Ключевые пользователи: внутренние адвокаты и фильтр здравого смысла
Ключевые пользователи — это не просто «рядовые сотрудники для теста», это представители бизнес-подразделений, которые будут жить в системе после запуска. Они знают реальную операционку и должны помочь сделать её рабочей в новой системе.
Роль ключевых пользователей:
· Участвуют в описании процессов и требований: рассказывают, как всё происходит на самом деле, а не только «по инструкции».
· Тестируют функционал: проверяют, можно ли в системе выполнить типовые сценарии работы (с различными отклонениями, не только «идеальный случай»).
· Помогают адаптировать регламенты: подсказывают, где правило можно выполнить, а где оно оторвано от реальности.
· Становятся «носителями знаний» после запуска: к ним идут коллеги, они снижают нагрузку на внешнего подрядчика и внутреннее IT.
Если ключевых пользователей не включить, высок риск сопротивления («нам неудобно»), самодеятельности в Excel и саботажа перехода.
Как всё связать: простая модель ролей
Можно представить проект как «пирамиду ролей»:
· Собственник — задаёт стратегию и конечный смысл проекта.
· Спонсор — отвечает за бизнес-результат, ресурсы и внутреннюю политику.
· РП — управляет сроками, задачами, рисками, коммуникациями.
· Аналитик — описывает, что именно строим, и проверяет соответствие.
· Ключевые пользователи — проверяют, что это работает в живой операционке и готовы этим пользоваться.
Каждая роль отвечает на свой вопрос:
· «Зачем?» — собственник.
· «Что и какой ценой?» — спонсор.
· «Как и когда?» — РП.
· «Что именно делаем в системе?» — аналитик.
· «Будет ли это работать в реальности?» — ключевые пользователи.
Что может сделать собственник уже сейчас
Чтобы следующий проект автоматизации (или текущий) не превратился в хаос, собственнику и топ-руководителю полезно:
· Формально назначить спонсора и РП, прописав их полномочия и ответственность хотя бы на 1–2 страницах.
· Утвердить список ключевых пользователей по подразделениям и заложить их время в план (иначе их всегда «заберёт операционка»).
· Потребовать от аналитика понятного описания целей, границ и ожидаемых эффектов проекта простым языком, а не только в виде технических ТЗ.
Тогда заказчик перестает быть «сторонним наблюдателем» и становится полноценным владельцем изменений, а команда понимает, кто за что отвечает и к кому идти с любым вопросом. Это и есть фундамент успешного проекта — особенно, когда речь о критичной системе вроде 1C.
Ниже — простая схема ролей для руководителей, без проектного жаргона, с акцентом на управляемость и ответственность.
Зачем вообще делить роли
В любом серьёзном проекте есть как минимум четыре уровня: стратегия, решения, организация работы и исполнение. Собственник отвечает за «зачем», спонсор — за «что именно и какой ценой», РП — за «как и в какие сроки», аналитик — за «что именно делаем в системе», ключевые пользователи — за «будем ли мы этим реально пользоваться».
Чёткое распределение ролей:
· ускоряет принятие решений и устраняет «коллективную безответственность»;
· снижает риск, что проект будет жить своей жизнью, не про бизнес-результат;
· делает проект прозрачным: понятно, кто за что отвечает и к кому идти с вопросом.
Собственник: задаёт вектор и «право на проект»
Собственник или генеральный директор — не «ещё один участник», а человек, без которого проект не имеет веса в организации. Он отвечает за то, чтобы автоматизация была продолжением стратегии, а не «игрушкой IT».
Зона ответственности собственника:
· Сформулировать, зачем компании этот проект: рост, управляемость, прозрачность, подготовка к масштабированию или продаже бизнеса.
· Назначить спонсора и дать ему мандат: право принимать непопулярные решения, менять регламенты и перераспределять ресурсы.
· Обозначить красные линии: потолок бюджета, критические сроки, недопустимые риски.
Ошибка, которая часто убивает проекты: собственник «отдал и забыл», а потом удивляется, почему получилось дорого и не про бизнес.
Спонсор проекта: политическая и ресурсная «крыша»
Спонсор — представитель высшего руководства (директор по направлению, управляющий партнёр), который отвечает за результаты проекта перед собственником. Это лицо, к которому подотчётен РП и у которого достаточно авторитета, чтобы сдвигать внутренние «скалы».
Что делает спонсор:
· Утверждает цели, ожидаемые эффекты и ключевые показатели успеха проекта.
· Обеспечивает бюджет, людей и время: защищает проект от попыток «отнять людей» и ресурсы в пользу текущей операционки.
· Принимает ключевые решения в конфликтных ситуациях: приоритизация процессов, объём доработок, компромиссы между «идеально» и «реально».
· Снимает организационные блоки: договаривается с руководителями подразделений, гасит сопротивление, поддерживает изменения публично.
Если спонсора нет, РП и аналитик превращаются в «просителей», а не в команду, делающую проект.
Руководитель проекта (РП): «операционный CEO» проекта
РП — это человек, который «держит проект в руках» каждый день. Он отвечает не за стратегический смысл (это зона собственника и спонсора), а за то, чтобы проект дошёл до результата в срок, в бюджет и с нужным качеством.
Роль РП:
· Планирует проект: этапы, сроки, ресурсы, точки контроля, риски.
· Координирует всех участников: бизнес, IT, подрядчика, аналитиков, ключевых пользователей.
· Организует коммуникации: регулярные статусы, протоколы решений, управление изменениями (чтобы «ещё одну хотелку» не превратили в бесконечность).
· Отслеживает риски и эскалирует наверх только то, что не может решить в своей зоне полномочий.
Практический ориентир: если команда не понимает, «кто у нас главный по проекту внутри компании», значит, РП не назначен или назначен формально.
Аналитик: переводит бизнес-язык в язык системы
Бизнес-аналитик / 1C-аналитик — это «переводчик» между бизнесом, руководством и конфигурацией 1C. Его задача — сделать так, чтобы проект решал реальную бизнес-задачу, а не просто внедрял «модуль ради модуля».
Основные задачи аналитика:
· Собирает и структурирует требования: не «хочу кнопочку», а «нам нужно видеть прибыль по направлениям, чтобы закрывать убыточные».
· Анализирует процессы «как есть» и проектирует «как должно быть» с учётом типовых возможностей 1C и ограничений бизнеса.
· Формулирует понятные спецификации для разработчиков и консультантов и проверяет результат на соответствие требованиям.
· Участвует в обучении и поддержке: объясняет пользователям, зачем делается именно так, а не иначе, связывает регламенты с настройками системы.
Без аналитика проект живёт «на ощущениях» и превращается в бесконечные переделки: никто толком не зафиксировал, что и зачем делаем.
Ключевые пользователи: внутренние адвокаты и фильтр здравого смысла
Ключевые пользователи — это не просто «рядовые сотрудники для теста», это представители бизнес-подразделений, которые будут жить в системе после запуска. Они знают реальную операционку и должны помочь сделать её рабочей в новой системе.
Роль ключевых пользователей:
· Участвуют в описании процессов и требований: рассказывают, как всё происходит на самом деле, а не только «по инструкции».
· Тестируют функционал: проверяют, можно ли в системе выполнить типовые сценарии работы (с различными отклонениями, не только «идеальный случай»).
· Помогают адаптировать регламенты: подсказывают, где правило можно выполнить, а где оно оторвано от реальности.
· Становятся «носителями знаний» после запуска: к ним идут коллеги, они снижают нагрузку на внешнего подрядчика и внутреннее IT.
Если ключевых пользователей не включить, высок риск сопротивления («нам неудобно»), самодеятельности в Excel и саботажа перехода.
Как всё связать: простая модель ролей
Можно представить проект как «пирамиду ролей»:
· Собственник — задаёт стратегию и конечный смысл проекта.
· Спонсор — отвечает за бизнес-результат, ресурсы и внутреннюю политику.
· РП — управляет сроками, задачами, рисками, коммуникациями.
· Аналитик — описывает, что именно строим, и проверяет соответствие.
· Ключевые пользователи — проверяют, что это работает в живой операционке и готовы этим пользоваться.
Каждая роль отвечает на свой вопрос:
· «Зачем?» — собственник.
· «Что и какой ценой?» — спонсор.
· «Как и когда?» — РП.
· «Что именно делаем в системе?» — аналитик.
· «Будет ли это работать в реальности?» — ключевые пользователи.
Что может сделать собственник уже сейчас
Чтобы следующий проект автоматизации (или текущий) не превратился в хаос, собственнику и топ-руководителю полезно:
· Формально назначить спонсора и РП, прописав их полномочия и ответственность хотя бы на 1–2 страницах.
· Утвердить список ключевых пользователей по подразделениям и заложить их время в план (иначе их всегда «заберёт операционка»).
· Потребовать от аналитика понятного описания целей, границ и ожидаемых эффектов проекта простым языком, а не только в виде технических ТЗ.
Тогда заказчик перестает быть «сторонним наблюдателем» и становится полноценным владельцем изменений, а команда понимает, кто за что отвечает и к кому идти с любым вопросом. Это и есть фундамент успешного проекта — особенно, когда речь о критичной системе вроде 1C.
Полезные статьи для бизнеса
