Матрица власти и интереса в 1С‑проектах:
с кем говорить в первую очередь
В 1С‑проектах мало просто «собрать требования».
Одно и то же пожелание от кладовщика и гендиректора весит по‑разному, и общаться с ними нужно по‑разному. Матрица власти/интереса помогает понять: кому уделять больше внимания, а кого достаточно просто держать в курсе.
Что такое матрица власти/интереса простыми словами
Есть два важных вопроса про каждого участника проекта:
· Насколько сильно он влияет на проект? (может поддержать, заблокировать, заморозить)
· Насколько ему вообще интересен этот проект? (горит / «мимо меня»)
Если разложить людей по этим двум осям, получится 4 квадранта.
Сетка матрицы
Дальше — как это выглядит на примере 1С‑проекта.
Примеры ролей в матрице для 1С:ERP
· Ключевые игроки
Гендиректор, спонсор проекта, сильный руководитель направления.
Высокое влияние, высокий интерес.
· Союзники
Закупщики, активные пользователи, «неформальные лидеры» в отделах.
Низкое влияние, высокий интерес.
· Мониторинг
Директор склада, руководители смежных подразделений.
Высокое влияние, но интерес средний или низкий.
· Минимальное внимание
Часть бухгалтеров, сотрудники, которых изменения почти не затрагивают.
Низкое влияние, низкий интерес.
Стратегии по квадрантам: как с кем работать
1. Ключевые игроки: «управлять тесно»
Задача: сделать их осознанными союзниками, а не «подписантами по факту».
Как работать:
· регулярные митинги (например, раз в неделю);
· короткие отчёты: что сделали, какие риски, что нужно решать;
· показ ключевых прототипов и демо перед важными решениями;
· чёткая фиксация договорённостей (письмо, протокол).
Пример:
гендиректору показываем не формы документов, а цифры: сокращение ручного труда, снижение рисков, влияние на прибыль.
2. Союзники: «слушать и вовлекать»
Задача: из союзников собрать рабочую «фокус‑группу» по требованиям.
Как работать:
· интервью и фокус‑группы по процессам;
· тестирование прототипов форм, отчётов, маршрутов;
· запрос обратной связи: что удобно/неудобно, какие сценарии реальны.
Пример:
с закупщиками обсуждаем не «как правильно по методологии», а как они реально работают: кто что жмёт в 1С, где дописывает в Excel, что чаще всего ломается.
3. Мониторинг: «держать в курсе, не грузить»
Задача: не потерять, но и не тратить по часу каждую неделю.
Как работать:
· короткий апдейт раз в месяц: статус, ключевые изменения, риски;
· точечные встречи, когда проект задевает их зону ответственности;
· без лишней детализации и «погружения в форму документа».
Пример:
директору склада — один слайд: «что меняется на складе, сроки, какие выгоды, какие риски, что ждём от него».
4. Минимальное внимание: «не оставлять, но и не вкладывать лишнего»
Задача: поддерживать информационный фон, чтобы люди не чувствовали себя забытыми.
Как работать:
· редкие общие рассылки (раз в квартал: что сделали, что будет дальше);
· прицельные включения только если человек неожиданно становится важным для процесса (например, его делают ответственным за участок учёта).
Пример:
рядовым бухгалтерам — письмо: «в следующем квартале запуск нового отчёта, мы придём с обучением ближе к дате».
Как аналитику построить свою матрицу под проект
1. Собрать список стейкхолдеров
Все, кто так или иначе задет проектом: от собственника до старшего кладовщика.
2. Оценить для каждого влияние и интерес
По простой шкале: низкое / высокое (или 1–5 по каждой оси).
3. Разнести по квадрантам
Нарисовать матрицу в Excel— как удобно.
В каждую клетку вписать роли/ФИО.
4. Для каждого квадранта описать формат общения
o частота (неделя/месяц/квартал);
o формат (личные встречи, рассылка, чат, фокус‑группы);
o уровень детализации.
5. Периодически пересматривать матрицу
Влияние и интерес меняются: кто‑то подключился к проекту, кого‑то назначили ответственным, у кого‑то интерес упал.
Как матрица экономит нервы и время аналитику
· Не нужно пытаться «угодить всем одинаково» — понятно, кому приоритет.
· Меньше неожиданностей вида «а почему меня не позвали, а теперь я всё блокирую».
· Проще планировать: кому и что рассказывать на этой неделе, а что можно отправить в общий дайджест.
В результате матрица власти/интереса становится не теорией из учебника, а рабочей картой: с кем говорить, как часто и на каком языке. А это напрямую влияет и на качество требований, и на шансы довести 1С‑проект до успешного запуска без лишних конфликтов.
Одно и то же пожелание от кладовщика и гендиректора весит по‑разному, и общаться с ними нужно по‑разному. Матрица власти/интереса помогает понять: кому уделять больше внимания, а кого достаточно просто держать в курсе.
Что такое матрица власти/интереса простыми словами
Есть два важных вопроса про каждого участника проекта:
· Насколько сильно он влияет на проект? (может поддержать, заблокировать, заморозить)
· Насколько ему вообще интересен этот проект? (горит / «мимо меня»)
Если разложить людей по этим двум осям, получится 4 квадранта.
Сетка матрицы
Влияние \ Интерес | Низкий интерес | Высокий интерес |
Высокое влияние | Мониторинг (держать в курсе) | Ключевые игроки (работать плотно) |
Низкое влияние | Минимальное внимание (без фанатизма) | Союзники (слушать и вовлекать) |
Дальше — как это выглядит на примере 1С‑проекта.
Примеры ролей в матрице для 1С:ERP
· Ключевые игроки
Гендиректор, спонсор проекта, сильный руководитель направления.
Высокое влияние, высокий интерес.
· Союзники
Закупщики, активные пользователи, «неформальные лидеры» в отделах.
Низкое влияние, высокий интерес.
· Мониторинг
Директор склада, руководители смежных подразделений.
Высокое влияние, но интерес средний или низкий.
· Минимальное внимание
Часть бухгалтеров, сотрудники, которых изменения почти не затрагивают.
Низкое влияние, низкий интерес.
Стратегии по квадрантам: как с кем работать
1. Ключевые игроки: «управлять тесно»
Задача: сделать их осознанными союзниками, а не «подписантами по факту».
Как работать:
· регулярные митинги (например, раз в неделю);
· короткие отчёты: что сделали, какие риски, что нужно решать;
· показ ключевых прототипов и демо перед важными решениями;
· чёткая фиксация договорённостей (письмо, протокол).
Пример:
гендиректору показываем не формы документов, а цифры: сокращение ручного труда, снижение рисков, влияние на прибыль.
2. Союзники: «слушать и вовлекать»
Задача: из союзников собрать рабочую «фокус‑группу» по требованиям.
Как работать:
· интервью и фокус‑группы по процессам;
· тестирование прототипов форм, отчётов, маршрутов;
· запрос обратной связи: что удобно/неудобно, какие сценарии реальны.
Пример:
с закупщиками обсуждаем не «как правильно по методологии», а как они реально работают: кто что жмёт в 1С, где дописывает в Excel, что чаще всего ломается.
3. Мониторинг: «держать в курсе, не грузить»
Задача: не потерять, но и не тратить по часу каждую неделю.
Как работать:
· короткий апдейт раз в месяц: статус, ключевые изменения, риски;
· точечные встречи, когда проект задевает их зону ответственности;
· без лишней детализации и «погружения в форму документа».
Пример:
директору склада — один слайд: «что меняется на складе, сроки, какие выгоды, какие риски, что ждём от него».
4. Минимальное внимание: «не оставлять, но и не вкладывать лишнего»
Задача: поддерживать информационный фон, чтобы люди не чувствовали себя забытыми.
Как работать:
· редкие общие рассылки (раз в квартал: что сделали, что будет дальше);
· прицельные включения только если человек неожиданно становится важным для процесса (например, его делают ответственным за участок учёта).
Пример:
рядовым бухгалтерам — письмо: «в следующем квартале запуск нового отчёта, мы придём с обучением ближе к дате».
Как аналитику построить свою матрицу под проект
1. Собрать список стейкхолдеров
Все, кто так или иначе задет проектом: от собственника до старшего кладовщика.
2. Оценить для каждого влияние и интерес
По простой шкале: низкое / высокое (или 1–5 по каждой оси).
3. Разнести по квадрантам
Нарисовать матрицу в Excel— как удобно.
В каждую клетку вписать роли/ФИО.
4. Для каждого квадранта описать формат общения
o частота (неделя/месяц/квартал);
o формат (личные встречи, рассылка, чат, фокус‑группы);
o уровень детализации.
5. Периодически пересматривать матрицу
Влияние и интерес меняются: кто‑то подключился к проекту, кого‑то назначили ответственным, у кого‑то интерес упал.
Как матрица экономит нервы и время аналитику
· Не нужно пытаться «угодить всем одинаково» — понятно, кому приоритет.
· Меньше неожиданностей вида «а почему меня не позвали, а теперь я всё блокирую».
· Проще планировать: кому и что рассказывать на этой неделе, а что можно отправить в общий дайджест.
В результате матрица власти/интереса становится не теорией из учебника, а рабочей картой: с кем говорить, как часто и на каком языке. А это напрямую влияет и на качество требований, и на шансы довести 1С‑проект до успешного запуска без лишних конфликтов.
Полезные статьи для аналитиков
